تصمیم‌های بزرگ‌ راحت گرفته می‌شوند

 یکی از رازهای هستی تصمیم‌های بزرگی‌اند که به‌راحتی گرفته می‌شوند

در جولای سال ۱۸۳۸، چارلز داروین ۲۹ساله و مجرد بود. دو سال پیش‌تر، از سفر با کشتی اچ.ام.اس بیگلز بازگشته بود و مشاهداتی را با خود آورده بود که در نهایت شالودۀ کتاب منشأ انواع شدند. در همین اثنا، با مسئلۀ تحلیلی اضطراری‌تری مواجه گشت. داروین به فکر خواستگاری از دختردایی‌اش، اِما ویجوود، بود اما از این می‌ترسید که ازدواج و بچه‌داری مانع از مشغولیت علمی‌اش شود. او برای آنکه راه‌حلی پیدا کند، دو فهرست درست کرد.

روی اولی نوشت: «ازدست‌دادن زمان، شاید جروبحث، بعدازظهر‌ها نمی‌توانم کتاب بخوانم، اضطراب و مسئولیت. شاید همسرم از لندن خوشش نیاید؛ که در این صورت مجازات من می‌شود تبعید و تنزل درجه به یک ابله عاطل و باطل». و در فهرست دوم چنین نوشت: «فرزندان (اگر خدا بخواهد). همراهی همیشگی (و دوست دوران پیری) خانه، و کسی که مراقب خانه است». او تأکید می‌کند که: «تصورش هم دشوار است که تمام زندگی‌ات را، همچون یک زنبور کارگر، کار کنی و کار کنی، فقط زنی خوب و مهربان را مجسم کن که روی کاناپه نشسته، کنار آتشی برافروخته، کتاب و شاید هم موسیقی».

داروین در پایین فهرست‌هایش با خطی شلخته نوشته است: «بدین ترتیب نتیجه می‌گیریم ازدواج، ازدواج، ازدواج». بااین‌حال استیون جانسون در کتاب دوراندیش: چگونه مهم‌ترین تصمیم‌ها را می‌گیریم می‌نویسد: «شاهدی در دست نیست که بدانیم او چگونه این دو ایدۀ متضاد را با یکدیگر سبک‌سنگین می‌کرد». جانسون، نویسندۀ کتاب چگونه به دانایی رسیدیم و دیگر کتاب‌های عامه‌پسند دربارۀ تاریخ اندیشه، کاری جز این از دستش برنمی‌آید که بر میان‌مایگی فرایند تصمیم‌گیری در داروین دقت کند. او اشاره می‌کند که بنجامین فرانکلین روش مزایا و معایب پیشرفته‌تری را به کار می‌برد.

 در چیزی که فرانکلین بدان «جبر دوراندیشانه» می‌گفت، به هرکدام از موضوعات فهرست‌شده یک وزنِ عددی اختصاص داده می‌شد و چیزهایی که سود و زیانی یکسان داشتند حذف می‌کرد (فرانکلین روش را این‌گونه برای دوستش توضیح داده است: «اگر یک مزیت منطقی با دو عیب منطقی برابر باشد، هر سه را کنار می‌گذارم... و همین‌طور ادامه می‌دهم تا با جزئیات متوجه شوم برابری در کجا نهفته است»). جانسون می‌نویسد حتی این رهیافت نیز تهی از دقت و بسیار شهودی است. او چنین نتیجه می‌گیرد: «هنر انتخاب‌های دوراندیشانه، یعنی تصمیماتی که مستلزم مداقۀ طولانی‌مدت هستند و پیامدهایشان شاید سال‌ها ادامه یابد، مهارتی است که به‌شکلی غریب مورد بی‌مهری قرار گرفته است.»

ما می‌گوییم «تصمیم گرفتیم» ازدواج کنیم، بچه‌دار شویم، در شهری خاص زندگی کنیم یا به شغلی ویژه گام نهیم؛ همۀ این‌ها به یک معنا درست است، اما واقعاً چگونه چنین تصمیماتی می‌گیریم؟ یکی از پارادکس‌های زندگی این است که تصمیمات بزرگ ما اغلب کمتر از تصمیمات کوچکمان حساب‌شده‌اند. ما دربارۀ اینکه چه برنامه‌ای را در نتفلیکس ببینیم با خودمان کلنجار می‌رویم، سپس اجازه می‌دهیم نمایش‌های تلویزیونی اغوایمان کنند که عازمِ نیویورک شویم. برای خرید یک لپ‌تاپ تازه شاید هفته‌ها در اینترنت جست‌وجو کنیم، اما تأمل نهفته در پشت قطع رابطه‌ای که می‌تواند زندگی‌مان را دگرگون‌ کند، شاید تنها چند بطری نوشیدنی باشد. بدین ترتیب پیشرفته‌تر از ایرانیان باستان نیستیم که هرودت درموردشان می‌گوید پیرامون تصمیمات بزرگ دو بار گفت‌وگو می‌کردند: یک‌بار در مستی و بار دیگر به‌وقت هوشیاری.

جانسون امیدوار است اصلاحمان کند. او تعدادی از تصمیمات پیچیده با پیامدهای اساسی را بررسی می‌کند -‌مانند تصمیم باراک اوباما و مشاورانش برای چراغ سبز نشان‌دادن به حمله به مقر احتمالی اسامه بن‌لادن در ابیت‌آباد پاکستان‌- و سپس نشان می‌دهد چگونه صاحب‌منصبان از «علم تصمیم»، یک شاخۀ مطالعاتی در عطف اقتصاد رفتاری و روان‌شناسی و مدیریت، الهام می‌گیرند. او فکر می‌کند باید چنین شیوه‌هایی را در زندگی خودمان نیز به کار بریم.

من هیچ‌گاه مجبور نبوده‌ام تصمیم بگیرم آیا حمله‌ای مخفیانه به کمپ یک مظنون به تروریسم انجام دهم یا نه، اما سهم خود را در تصمیمات بزرگ ادا کرده‌ام. همین تابستان گذشته من و همسرم صاحب یک فرزند پسر شدیم. وجود او، به‌تعبیری، بدین معناست که من تصمیم گرفتم پدر شوم. باوجوداین آیا واقعاً تصمیم گرفتم؟ من هیچ‌وقت هیچ نوع جبر دوراندیشانه‌ای به کار نبردم. یعنی، به‌جای آنکه فهرستی از معایب و مزایا درست کنم و حساب کنم ببینم روی‌هم‌رفته بچه‌دارشدن خوب است یا نه، به‌تدریج و ناخواسته از نخواستن بچه به خواستن آن و از خواستن بچه در خانواده‌ام به داشتنش منتقل شدم. اگر تصمیمی گرفتم، آن‌قدری تعیین‌کننده نبود.

تولستوی در جنگ و صلح می‌نویسد درحالی‌که ژنرالی پشت‌میزنشین خود را مشغولِ «تحلیل کارزار بر روی نقشه» و دستوردادن تصور می‌کند، یک ژنرال واقعی هیچ‌گاه خود را در «آغاز رویدادها» نمی‌بیند؛ در عوض، او همواره در بطن مجموعه‌ای از وقایع است که هریک حلقه‌ای است در زنجیره‌ای بی‌پایان از علت‌ها. ژنرال کاتوزوف متفکرانه سؤال می‌کند: «آیا من بودم که گذاشتم ناپلئون تا مسکو پیش بیاید؟ و چه وقت این کار را کردم؟ دیشب که به پلاتف دستور عقب‌نشینی دادم؟ یا پریشب که به خواب رفتم و فرماندهی را به بنیگسن واگذاشتم؟ یا پیش‌تر از آن؟» تولد پسر من، برخلاف فتح مسکو به‌دست ناپلئون، اتفاقی شعفناک بود. بااین‌حال، درست مانند کاتوزوف، از توضیح آن سردرگم می‌شوم: انتخابی سرنوشت‌ساز بود، اما نمی‌توانم آن را در زمان یا مکان مشخص کنم.

یکی از بزرگ‌ترین رازهای هستی، در نزد تولستوی، استعداد تصمیمات بزرگ به گرفته‌شدن بود. این بدان معناست که داستان‌هایی که ما دربارۀ زندگی‌مان می‌گوییم تهی از پیچیدگی واقعی‌شان هستند. جانسون قصد دارد راهی برای خروج از این معمای تولستوی‌وار پیش نهد. او می‌خواهد ما را نه خواننده، که نویسندۀ داستان‌های خودمان کند. چنین چیزی مستلزم پرداختن به بنیادی‌ترین پرسش‌های زندگی است: آیا ما مسئول شیوه‌های تغییرکردنمان هستیم؟

از منظر آرمانی، همه‌چیز‌دان و هوشیار و منطقی هستیم اما، در واقعیت، تصمیماتمان را در شرایطی ناکامل می‌گیریم که مانع از رسیدن به درکی درست از پیامدهایشان می‌شود. جانسون می‌گوید این مشکلِ «عقلانیت کرانمند» است.

انتخاب‌های پیشین انتخاب‌های بعدی را محدود می‌سازند، واقعیات پوشیده می‌مانند، نادیده گرفته شده یا به دام کژفهمی می‌افتند. تصمیم‌گیران در فرایند تفکر گروهی به توافق می‌رسند و اذهان جایزالخطایشان بر یکدیگر تأثیر می‌گذارد. پیچیده‌ترین تصمیماتْ «اهداف متناقض» و «گزینه‌های کشف‌نشده» را پنهان ساخته، و مجبورمان می‌کنند احتمالات ممکن آینده را، به‌شکلی سردرگم‌کننده، صرفاً در «سطوح مختلف عدم قطعیت» پیش‌بینی کنیم (احتمال مشاجرۀ زناشویی باید به‌نحوی با احتمال مشاجرات حاصل از تولید یک شاهکار علمی مقایسه شود).

جانسون می‌گوید انتخاب‌های دارای پیامدی حقیقی در زندگی را «نمی‌توان در یک مقیاس واحد سنجید». فرض کنید دو شغل به شما پیشنهاد می‌شود؛ یکی در بخش سلامت، که ارائۀ مراقبت‌های پزشکی به نیازمند‌ترین مردم جهان است، و دیگری در گلدمن ساکس۶. شما باید این را در نظر بگیرید که کدام گزینه امروز، امسال و یک دهه بعد برایتان جذاب‌تر است؛ کدامشان از نظر احساسی، مالی، و اخلاقی مطلوب‌تر است، و کدام برای شما، خانواده و جامعه‌تان بهتر است. تصمیم نهایی می‌باید از این ماتریس چندبعدی بیرون آید.

جانسون گزارش می‌دهد که تصمیم‌گیرانِ حرفه‌ای فرایندهای تصمیم‌گیری را به کار می‌برند تا راهنمای آن‌ها در این پیچیدگی باشد. بسیاری از بهترین فرایندها در مراحل تصمیم‌گیری بسط می‌یابد -‌ممکن است یک مرحلۀ واگرایی پیش از مرحلۀ همگرایی وجود داشته باشد‌- و بر عهدۀ گروه‌ها سپرده می‌شوند (داروین می‌توانست دوستانش را در مرحلۀ واگرایی به دو گروه رقیب تقسیم کند، و بعد مناظره‌ای میان آنان به راه بیندازد). ممکن است تصمیم تبدیل به یک ماجرای تکرارشونده شود. در مجموعۀ جلساتی که به «کارگروه طراحی» موسوم‌اند -‌مفهومی که از رشتۀ طراحیِ محصول وام گرفته شده است- یک مسئلۀ بزرگ به تعدادی زیر مسئله تقسیم شده و هرکدام به یک گروه واگذار می‌گردد. 

سپس گروه‌‌ها نتایجشان را با تمامی تیم به اشتراک می‌گذارند، بازخورد می‌گیرند، دوباره گروه‌بندی می‌شوند، بازنگری می‌کنند و این چرخه تا زمان تصمیم‌گیری ادامه می‌یابد (برای معماران قرن نوزدهمِ پاریس، کارگروهی کارکردن به معنای بازنگری تا آخرین لحظه بود، یعنی حتی در خودرویی که آن‌ها را به‌سمت طرح یا جلسه دفاع می‌برد نیز این کار را ادامه می‌دادند). کارگروه‌ها به این دلیل ثمربخش‌اند که نه‌تنها کار را خرد می‌کنند، بلکه گروه‌هایی با حساسیت‌ها و اولویت‌های گوناگون را -‌کُدنویس‌ها و طراحان، معماران و سازندگان‌- مجبور به تعامل کرده و بدین ترتیب پهنۀ دیدگاه‌های ممکن را گسترش می‌دهند.

در شرکت‌هایی مانند رویال داچ شل، یعنی جایی که رشد شرکت مستلزم سرمایه‌گذاری گران‌قیمت در حوزه‌هایی نامطمئن مانند بنادر و چاه‌ها و خطوط لوله است، تصمیم‌گیران «طراحی سناریو» را به کار می‌بندند تا تصویری از چگونگی سرمایه‌گذاری به دست آورند (جانسون می‌نویسد یک بستۀ طراحی سناریو دربرگیرندۀ سه آیندۀ محتمل است: یک مدل برای زمانی که اوضاع بهتر شود، یکی برای وقتی که وضع بدتر شود، و سومی هم برای هنگامی که اوضاع عجیب‌وغریب شود). برنامه‌ریزانِ نظامی از بازی‌هایی استفاده می‌کنند که به‌طور کامل شرکت‌کنندگان را در خود غرق می‌کنند. این بازی‌ها دور میز یا به‌شکل میدانی اجرا می‌شوند و وظیفه‌شان این است که جزئیات بیشتری از «نقشۀ تصمیمات» آشکار کنند. در چنین بازی‌هایی، دشمنان احتمالاتی را کشف می‌کنند که ما نتوانسته بودیم پیش‌بینی کنیم، و بدین ترتیب چاره‌ای هستند برای فقر تخیلات فردی ما. ازآنجایی‌که می‌توان بازی را بارها و بارها بازی کرد، تصمیم‌گیران امکان می‌یابند «کلاف را دوباره بپیچند» و بدین ترتیب شاخه‌های بیشتری از «درخت تصمیمات» را کشف کنند.                           (بهمن علی بخشی - کارشناس ارشد روابط عمومی)

   جاشوا راتمن         NewYorker